从企业模式方面来看富士康，中国媒体的观点基本上没有，日本媒体的总结却是很到位的。富士康早年以日本企业为师，但今天日本企业对富士康却不得不报以敬畏之心。

  200６年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没有听说过的富士康。从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都经由富士康这一制造巨擘为其提供推力。

  或许许多日本人还搞不清楚鸿海和富士康的关系，但是富士康集团的总营业额已超越了日本人熟悉的夏普与三洋电机。日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。

  相对于中钵良治的友善，有些企业则刻意与电子代工企业保持距离。 一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时，说：“有人在背后笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模慢慢的变大，如果将来日本企业与富士康合作，也是我对日本经济有所贡献的方式之一。”

  威胁一：制造优势令人生畏。 富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是由日本新潟县燕市的金属加工厂的“专精技术的工匠们”少量生产的。当年获得iPod代工资格时，对这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇，无疑是最大的鼓励。但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农夫喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品的质量跟技术工匠的心血结晶不相上下。富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对日本精雕细琢、限量生产的工匠构成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然能转换为大量生产，这对日本工匠冲击非常大。冲击不仅来自于金属加工的大量生产，而且来自于模具技术的创新。日系大厂游戏机机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不一样的种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。

  威胁二：有效压低营销费用。富士康的营销费用仅占营业额的4%，比日系企业的平均值22%低许多。因为富士康以代工为主，营销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低营销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节的魔鬼”的精神。

  威胁三：全球知名度极高。 富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。在美国《商业周刊》2006年发表的“世界科学技术百强”名单中，2005年与2006年富士康都是第2名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，软银集团2006年是第5名。

  威胁四：年增长率惊人。 2007年，富士康出售的收益同比增长30%。2008年，因经济危机增长有所放缓，但也达到了22%。2009年，又恢复了30%的增长率。

  第一,模具IT化。富士康的24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康运用人海战术，让模具的研发生产工作24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2 000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”——富士康位于中国大陆各地的工厂。

  第二,零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，其出货额内制率约为10%～15%，但是富士康的则高达30%，展现了低成本优势。

  第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子科技类产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

  第四，事业多元化。富士康新近除涉足数码相机、液晶电视之外，还投资生物技术产业与新材料镁合金产业。同样，富士康成功的秘诀有五个：